In dit hoofdstuk gaan we in op de directe professionele omgeving van de welzijnswerkers. Die omgeving oefent door collegiale en aansturende relaties, zoals vanuit de managers, invloed uit op de ondernemingszin en -lust van de individuele welzijnswerker. Die invloed kan zijn of haar voornemen om te ondernemen maken of breken. Daarvan zullen we in dit hoofdstuk een aantal voorbeelden zien. Beïnvloeding komt voor in alle situaties waarin wordt samengewerkt. Beïnvloeding is sociologisch gezien een gangbare vorm van macht uitoefenen. Macht uitoefenen houdt in dat iemand bewerkstelligt dat jij iets doet of laat, omdat hij of zij dit liever zo heeft. Als student, maar ook als gezinslid of clublid, heb je er altijd mee te maken. De neuzen staan zelden allemaal dezelfde kant op, maar dat heb je vaak wel nodig om samen iets tot stand te brengen. De een wil dit, de ander wil dat. Om verder te komen oefent men macht uit. Dat kan door iemand met argumenten over te halen om het op een bepaalde manier toch maar te doen – dat werkt beter, want dan heb je ook gemotiveerde medewerking. Het kan in het werk ook door te dreigen met een slechte beoordeling. Dan kun je je gedwongen voelen om iets te doen, en dan gaat het niet van harte. Zo brengt het uitoefenen van macht in vele vormen stimulansen en belemmeringen om bepaalde dingen te doen en andere na te laten. Dit is ook dagelijkse kost voor de welzijnswerkers.
De twee paragrafen van dit hoofdstuk worden steeds afgesloten met opdrachten. Die leren je in te zien welke vormen van macht en beïnvloeding je ondernemendheid kunnen belemmeren. Ook onderzoek je door welke vormen van tegenmacht of werkvormen uit hoofdstuk 5 jij die belemmeringen kunt wegnemen. Zo schep of bewaak je de randvoorwaarden om als welzijnswerker ondernemend te kunnen werken. Dat is wel nodig, want als de leden in je professionele netwerk niet meebewegen of de manager dwarsligt, lukt het ondernemen niet.
7. Stimulansen en belemmeringen: collega’s en managers
7.1 Ondernemen te midden van teamleden
– Teams
– Waan van de dag
– Teamcultuur: geen koppen boven het maaiveld
– Onderling vertrouwen
– Organisatiecultuur en onzakelijkheid
– Externe teams
– Wijkgerichte teams: een nieuwe trend in WNS
– Samenwerken in een slangenkuil
Opdrachten
7.2 Ondernemende welzijnswerkers en hun managers
– Managers en welzijnswerkers – een wereld van verschil
– Registratie en protocollen smoren creativiteit
– Effectief communiceren naar je chef
– Non-communicatie als bescherming van autonomie
– Communicatie over en weer, stijl van leidinggeven
Opdrachten
In dit hoofdstuk
1. maak je kennis met de invloeden vanuit teams op de ondernemendheid van welzijnswerkers,
2. maak je kennis met de invloeden vanuit managers op de ondernemendheid van welzijnswerkers,
3. krijg je zicht op de sociologische betekenis van cultuur als analyse-instrument voor teamculturen,
4. krijg je zicht op de sociologische betekenis van macht en machtsvormen. Daarmee verwerf je een dieper inzicht in de invloed van teams, teamgenoten en managers op de interne ondernemendheid,
5. zie je dat kennis van deze sociologische inzichten je ook de weg wijst om als sociaal werker, door vormen van (tegen)macht, je randvoorwaarden voor ondernemendheid positief te beïnvloeden.
Als ondersteuning of voor verdere oriëntatie bij dit hoofdstuk in het boek ‘Ondernemen in Welzijn’ (uitgeverij Eburon) zijn de volgende stukken hier geplaatst.
Wijkgericht werken
Wijkgericht werkende teams, Kolenkit-aanpak in Amsterdam (PDF)
Wijkteams in Nijmegen, evaluatie aanpak multiproblematiek (juni 2011) (PDF)
Visiedocument langdurende GGZ 2009 (PDF)
Rehabilitatie en Herstelgericht werken (PDF)
Overigen
Dreigende ontslaggolf in welzijnswerk (PDF)
Het ondernemende in de wereld van directie en managers (PDF)
Schulden en meer -casus (PDF)
